重要課題（マテリアリティ）
大栄環境グループの重要課題（マテリアリティ）
大栄環境グループはサステナビリティ経営の実現に向け、株式上場前から独自の「ESG施策」を策定していました。東証プライム市場への上場を機に、今後より一層、大栄環境グループが社会課題の解決に貢献しながら持続的に成長していくために、重要課題（マテリアリティ）を特定しました。
⼤栄環境グループの重要課題（マテリアリティ）
| 重要課題 | 構成要素 | ストーリー | |
|---|---|---|---|
| 1 | 地域循環共生圏への 基盤づくり |
地域住民との共存・ 地域への貢献 |
大栄環境グループのコア事業である廃棄物処理・資源循環は、地域の理解がなければ成り立たない事業であり、これまで地域に根差した事業を展開してきました。今ある事業拠点の地域において、さらに地域に根差していくことが重要であることはもちろん、今後も事業エリアを拡げていく中で、新たな地域においても既存拠点と同様に、地域との強い信頼関係をつくっていくことが非常に重要です。地域とのさまざまなコミュニケーションを通じて、多面的な価値を創出する「地域循環共生圏」を構築するためのベースを創っていきます。 |
| 自治体との協力体制の拡充 | |||
| 2 | 環境創造企業に向けた事業基盤強化 | 一般廃棄物と産業廃棄物の一体的処理の推進 | 廃棄物処理・資源循環分野で2050年カーボンニュートラルを実現するためには、処理施設の集約化が必要であるものの、過疎化や財源の問題から、廃棄物処理施設を自ら更新することが困難な自治体が増加すると考えています。既存拠点による一般廃棄物処理の拡充や、公民連携などによる新たな事業拠点の創出を含め、大栄環境グループの全拠点で一般廃棄物と産業廃棄物を一体的に処理することを通じて、処理施設の集約化を図り、この分野のカーボンニュートラルと排出者のコスト負担抑制の同時実現に寄与していきます。 |
| 処理施設の能力増強・ 処理ネットワークの拡充 |
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| 3 | 脱炭素社会への貢献と環境負荷の低減 | 資源循環システムの高度化 | 日本全体での2050 年カーボンニュートラル実現のため、各産業界において、これまで廃棄物となっていた未利用資源をいかに循環利用するかが非常に重要です。循環利用を最大化させる資源循環システムの高度化に取り組むとともに、廃棄物から資源やエネルギーを可能な限り創出し、施設の省エネ化を進めます。また、処理過程における周辺環境への負荷を可能な限り低減し、その維持管理状況をわかりやすく開示することで、安心・安全な施設運営であると評価いただけるよう努めます。 |
| 創エネルギーと 省エネルギーの推進 |
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| 環境保全への取り組み | |||
| 4 | 人的資本経営の推進 | 次世代リーダー層の育成 | 地域やお客さま、株主の皆さまからの期待に大栄環境グループが応え、信頼を得ることができるかどうかは、全て「人」にかかっています。急激な成長スピードや社会の変化に対応しながら、「創造・改革・挑戦」という経営理念を実践し、不可能と思えることにも果敢に挑戦する人財を育成します。また、全ての従業員が個性や能力を発揮し、生き生きと活躍できるようにエンゲージメントを高めていきます。今後、業界再編が進むと考えられる大栄環境グループの事業領域において、優れた人財を確保・発掘・育成し続けるための環境整備を進めます。 |
| 人財の確保・発掘・育成 | |||
| 働きやすい職場および ダイバーシティの基盤整備 |
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| 5 | 経営の透明性と グループ力の向上 |
グループガバナンスの強化 | 大栄環境グループにとって、上場する最大の目的は「ガバナンスの強化」でした。子会社数や従業員数が拡大する状況下で、グループガバナンス体制を整える必要があったからです。今後も業界の集約化を先頭に立って進めていく上で、「監査等委員会設置会社」への移行とともに、情報セキュリティや労働安全衛生などの管理体制も一段と強化し、さらなるガバナンス強化を通じて、経営の透明性とグループの総合力を高めます。 |
| 企業倫理・ コンプライアンスの徹底 |
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| 情報セキュリティの強化 | |||
| 労働安全衛生の確保 | |||
重要課題（マテリアリティ）の特定プロセス
Step 1 ロングリスト作成→課題の抽出（2024年2月）
自社のESG施策をもとに、SASB、GRIなどのガイドラインを参考に「大栄環境グループの課題」と「環境・社会にとっての課題」を列挙したロングリストを作成。64項目を抽出。
Step 2 スコアリング評価・項目候補の絞り込み（2024年3月～4月）
社内各部門、グループ会社から横断的に選出したメンバーにより、ダブルマテリアリティの観点から64項目をスコアリング。優先度の高い課題を重要課題の候補として15項目に絞り込み。
Step 3 妥当性検証（役員および有識者レビュー）（2024年5月）
重要課題の候補に関する役員レビューを実施。また、社外有識者からもコメントをいただき、妥当性を検証。これら役員、有識者の意見を踏まえて、サステナビリティ推進委員会で審議し調整。
重要課題の特定における意見（一例）
有識者A氏から
「環境創造企業」という目指す企業像とマテリアリティは整合しているかをしっかり検討すべきである。また、事業領域に偏り過ぎないよう、サステナビリティの中でも特に環境に関するマテリアリティは必須と考える。
有識者B氏から
ダブルマテリアリティ方式の場合、「財務的影響」と「環境・社会への影響」の両方が必ずしも高いスコアである必要はない。事業の特性から労働安全衛生は必須であろう。ステークホルダーの声は可能な限り反映させる必要はあるものの、事業の多様性があるため平均値が適切とは限らないという点に配慮すべき。また大栄環境らしい言葉があると良い。
執行役員から
Step2の項目候補の絞り込み時にあった「廃棄物の適正処理の確保」では、その言葉だけを見ると、当社グループ内で一部不適正が存在するかのような誤解を与えかねない。Step4の最終案では「処理施設の能力増強・処理ネットワークの拡充」に変更したことで、当社の意図がわかりやすくなったと思う。
Step 4 経営の意思決定（2024年6月）
５つの重要課題と重要課題を構成する要素、ストーリーをまとめた最終案を取締役会にて承認
今後のプロセス
2024年7月～ マテリアリティの浸透
特定した重要課題（マテリアリティ）に対して、グループ内での理解を深め、浸透を図るとともに、投資家をはじめ外部のステークホルダーとの対話を通じて、各課題への意見をいただきます。
2025年3月期 アクションプラン、KPI設定
マテリアリティ特定の結果をもとに、５つの重要課題のアクションプランとKPIを策定します。これらは、2025 年4月から始まる新・中期経営計画と連動させます。
2025年4月～ 実装
重要課題は、経営環境の変化も捉えながら必要に応じて随時見直ししていきます。
